Vad skulle ni svara på frågan om vem som kan beskriva er verksamhet bäst? Kanske är det ledningsgruppen, som varje dag brottas med strategiska frågor som rör företagets framtid? Möjligen är det de som möter kunderna i det dagliga arbetet, säljare och servicepersonal, som kan agera på feedback direkt från kunden, eller kanske blir svaret att det är ekonomiavdelningen som genom att analysera siffror direkt kan se hur företaget går. Det enklaste svaret bortser dock de flesta från, eftersom det borde vara kunderna som kan företagets verksamhet bäst. Dessa har, även om den inte är daglig, en kontakt med företaget utifrån sådana premisser att det inte kan värderas av de anställda i företaget. Exemplet faller dock om man utgår från en enda kund, som de facto individuellt inte behöver ha mer kunskap än vem som helst annars, exemplifieringen blir dock mycket intressant när man utgår från hela kundgruppen. Kollektivet besitter gemensamt en i stora delar mer relevant kunskap om företagets olika delar och vad som önskas än förmodligen hela kollektivet av anställda. Kunskapen som de besitter kanske inte speglar företagets processer och funktioner, men den speglar företagets "själ" vilket är något som borde vara ytterst viktigt för alla företag.

Kundprojekt är därför inte längre något som skall drivas från företagets kärna och pushas ut på marknaden, även om många lever kvar i denna föreställningsvärld. Kunden måste in tidigt i processen, både för att vara säker på att få en grundläggande kundstock redan i steg ett av den nya produkt/tjänstelinjen, men också för att få förespråkare på marknaden som vurmar för det koncept som tagits fram. Ju mer dialog som förts med kunderna, desto ivrigare förespråkare blir den grupp man fört dialogen med. Därmed inte sagt att man lämnar en öppen diskussion där kunderna fritt får föreslå nya produkter och tjänster, utan snarare ger företaget en moderator-funktion, där man styr diskussionen och i stor utsträckning också slutresultatet av dialogen. Resonemanget bygger på att delaktigheten från kunden är en känsla som är viktig att bygga in, att utfallet sedan blir i enlighet med företagets sedan tidigare fastslagna linje - i stort - blir i så fall också det väntade resultatet

Ledningsfunktionen får i ljuset av detta en ny faktor att ta hänsyn till i beslutsvägarna, nämligen kunden, som på ett tydligare sätt än tidigare blir en del av beslutskedjan. Ytterst handlar detta om att kvalificera kunden från att vara "marknaden" till att bli en reell och levande del av det nätverk företaget består av. Dialogstrukturen grundar sig också på att ledningen vågar ta dialogen med kunden, huvudsakligen eftersom det är dessa som tar beslut. En dialog utan möjlighet att påverka är meningslös, varför kunder också känner uppgivenhet när man gång efter gång måste svara på enkäter och frågor som aldrig leder till förändringar. Filosofin är enkel, ledningen måste helt enkelt sitta närmare kunden.

Detta kan kort sammanfattas i några enkla punkter:

1.  Utöka antalet informationskanaler där kunden kan kontakta er, samt ta fram en gemensam mätmetod för dessa. På detta sätt kan man enklast se vad som egentligen intresserar kunden.

2.  Låt kunden vara med och utforma vad de själva ska köpa. Ställ frågor och analysera såväl direkt feedback (kundfrågor) som indirekt (kundbeteende)

3.  Kommunicera ut att kundens åsikter gör skillnad och hänvisa till detta när förändringar görs.

4.  Engagera ledningsgruppen i kunddialogen. Denna kan vara webbaserad (forum, chatt etc) eller via telefon, tidningar eller på annat sätt. Dock är den digitala att föredra.

5.  Gå inte i förvarsställning och angrip kundens kritik, låt denna istället fungera som beröm för ert företag. Om någon tar sig tid att kritisera er, kommer de också att ta sig tid att handla.

På samma sätt måste ledningen agera för att hela företaget ska ha en aktiv roll i kunddialogen. Att själva vara aktiv är ett bra sätt att förmedla att ledningen tar kunddialogen på allvar för övriga i företaget. Alla typer av förändringsprocesser kräver ett starkt engagemang från ledningen – denna förändring utgör inget undantag. Skillnaden är att denna gång så måste man vara genuint intresserad av människor – såväl kunder som medarbetare för att kunna förmedla det engagemang man vill sprida i organisationen. Ledningen måste således:

1.  Definiera organisationens värden och visioner tydligt kring hur dialogen med kund ska upprätthållas

2.  Se till att alla i ledningen känner sig komfortabla med detta

3.  Agera efter dessa värden och visioner

4.  Engagera personalen i en dialog kring denna riktningsförändring. var inte rädd för avvikande åsikter.

5.  Låt den kulturella förändringsprocessen och skapandet av en ny värdegrund ta tid. Detta är inte något som kan uppnås fram till nästa kvartalsrapport.

Om man inte är villig att låta denna process ta tid och ledningen försöker fuska med sitt engagemang, så ska man inte påbörja den alls. För att skapa den bästa lösningen så behövs alla komponenter dvs,

Automation - ny teknik och nya förbättrade processer

Innovation - skapa nya kontaktpunkter och nya dialoger med kunderna

Collaboration - Låt kunder (såväl som medarbetare) vara aktiva i förändringsprocessen

Kan man skapa detta engagemang så var så säker på att kunderna kommer att upptäcka och uppskatta det hela.

Genom att öppna upp dialogen med kunden så kan således "företaget" lära sig nya saker om sig självt och helt enkelt skapa en bättre förutsättning för sig själv att överleva / vinna i den ofta hårdnande konkurrensen. Om dialogen sedan kan föras utifrån kundernas behov och situation istället utifrån produkten eller tjänsten så kommer ny kunskap att uppstå.